一是项目总体规划布局给力：梁场选址合理，工期安排得当，合理配置作业队伍，使项目各项工作可以高效开展，避免了重复转场、重复施工等不必要的工期损失和资金损失。

二是物资采购与管控措施给力：兰新项目部在物资采购环节不等不靠，主动与厂家沟通联系、主动参与业主组织的物资招标、主动寻找最优供货商，在主材料纷纷涨价断货的情况下，项目部依然能够保持用相对最低的价格进购物资，是项目成本控制取得良好成绩的第一“功臣”。

三是现场过程控制给力，积少成多保效益。合理的下配料是项目部现场管理始终强调的重点，一方面减少废料产生，另一方面合理利用废旧料，多管齐下，从细微处见效益。

四是资金调配给力。项目部在资金紧张的情况下，合理调配资金，把握好资金支付的时间与支付额度，将持有的资金利用效率发挥到最大化，把钱花在紧要关头，主要部位，有力的推进项目施工生产正常开展。

五是架子队责任成本管控措施给力。2010年，项目部贯彻落实公司架子队建设要求，将项目责任成本指标分解至各架子队，将责任成本落实到了施工生产第一线，改变了“管成本的不在现场，在现场的不管成本”的尴尬状态，真正实现了施工人员自己要求管好成本，提高效益的目标。