交底之中促同心

严峻的形势面前，六公司采用认形势、查根源、寻对策、找出路的策略，直面困难，不回避问题，集全员之力化解危机。

公司首先促全员达成思想共识，齐力抗严冬。通过开展“认清形势谋思路，共克时艰求发展”主题形势教育活动，领导班子成员结合宏观形势、市场环境、企业特点、公司管理思路等轮流每月一讲，层层动员，层层交底，形成了班子成员与全员互动的良好氛围。“形势教育也是创建学习型组织活动的一种形式，我们通过全员交底，引导广大干部职工积极想办法、寻对策，协力同心渡过危机，”董事长、党委书记何忠豪说，危机面前，更要通过多种途径，引导大家多关心和关注企业的发展，集思广益，为企业发展支招。

活动促进了思想转变，公司192名副科级以上中层干部受到触动，撰写了千字以上形势教育心得体会，就公司的管理积极建言献策。为了找到管理中的薄弱环节，项目盈利能力低的症结所在，该公司同步启动项目管理调研工作，对在建24个项目把脉，调研小组写出近四万字的调研报告，全面分析了管理中存在的问题，并对各项目提出针对性的整改建议。

危机教育激发了全员的斗志，增强全员抗风险的意识，在“盈荣亏耻、创新创效”合理化建议活动中，24条提升创效能力、合理分配资源的金点子脱颖而出，产生了可观的效益。比如，鹦鹉洲长江大桥项目部一项1号墩桩基施工中桩头超灌部分的处理建议，将废弃的碎碴铺筑施工便道，钢管碾平后回收重复利用，故综合节约成本12万元。而衡岳项目一项组合使用租赁设备的建议被采纳后，每月减少设备租赁费用支出约4.6万元，年节约55.2万元。集体智慧在管理中产生了巨大的能量。

组合之中激活力

近期，六公司相继组建混凝土公司、架梁作业公司、再生模具公司等，物资及机械设备的管理和经营职能也在逐步分离当中。以后，物资公司及机械设备租赁公司不再担负管理职能，而是将更多的精力放在服务现场，提高物资设备周转率上；物资设备的采购、调配、分承包鉴定等工作则由新成立的物资机械管理部承担。

据总经理戚玉明介绍，成立专业化公司就是要实现项目模块化管理，将资源集中起来，承担资源调配的职能，为项目减负。“管理衔接上的断链，导致一些无形资产的流失，加上职责划分不明确，很容易产生推诿现象，”戚玉明说，由于工程规模大，囿于资源有限，很多任务都分包出去了，由此也同时产生风险难以控制，效益白白流失的问题，“要整合资源，实现集约化管理，就得减少关键性工序分包，成立专业化公司，可以很好地解决这些问题。”戚玉明以再生模具公司举例，说六公司由产品起家，现场制梁占有很大的份额，公司的T梁和箱梁模板较多，但由于没有专人管理，致使闲置的模板长期在外风吹日晒，仅仅二三年的功夫，一套好好的模板就成了一堆废铁。“如果成立专业化公司，那就不一样了，他们会对这些模板进行保养，对变形的模板进行改造、复原，像商品一样经营起来，不就可以实现再利用了吗！”也正是基于这种思路，戚玉明提出了“发扬捡破烂的精神”这一经营理念，鼓励全员学会从大宗转场运输、门吊拆除、大宗的柴油和电缆变压器等资源中寻找效益，逐步形成整合体系，让有限的资源发挥最大效益。

绩效之中提效率

应该说，《六公司项目考核及项目主要负责人期薪管理试行办法》的出台，在六公司内部，引起了不大不小的震动。“大幅度提高项目经理收入”这一声音，也让员工看到一种新的绩效考评模式。“如果不称职，那项目经理完全拿不到这么多”、“项目经理收入的明晰化，使薪酬体系显得更加公平，谁有本事让项目更多地赚钱，谁就都能拿更多的钱”，对于新出台的项目经理薪酬管理办法，员工们的看法各一。

对此，戚玉明给出的答案是：正确评价项目经理的标准就是是否能实现盈利，公司要倡导勤劳致富，而不是权力致富。新的办法根据不同项目的特点，比如梁场、综合性工程、独立的桥梁工程等，分为几个档次。按照规模的大小，完成产值多少，不同的比例，实行级差制。同时，在项目考核兑现上也区别对待，分为一年半以内完成的、超过一年半完成的项目两个大类，体现出时效性。

事实上，项目经理薪酬管理办法只是六公司系列薪酬管理办法中的一项，目前，该公司正在逐步理顺薪酬分配体系，制定项目责任成本管理及考核办法，使所有项目员工的薪酬水平在一个平台之上，由项目经营完成后体现最终差别，在项目薪酬分配上树立公平竞争的氛围，形成良性循环。也就是说，哪个项目超额完成了责任利润，就可以得到更多的兑现。

“薪酬分配是企业管理最关键的问题，它涉及到员工的切身利益。这个问题不解决好，人才就无法有序流动。下一步，公司还要研究制订固定厂、整体分包、海外工程、专业公司以及机关的薪酬分配办法。”戚玉明如是说。

培育之中促自律

“节奏的放缓正好可以让我们沉下心来对各项管理制度进行梳理，找出薄弱的环节，修改不合理的地方，继承好的做法，编制出我们企业的共同行为准则。”戚玉明如是说。对于企业遭遇寒冬，部分员工信心动摇之时，六公司领导班子依旧沉着冷静，一项一项地实施着夯实管理，做稳做强的战略部署。

作为公司的员工之一，笔者也经历着六公司的改革变迁。每月按时向分管领导汇报上月完成工作以及下月工作计划，陈述未按工作计划推进的原因；向财务部报告下月资金计划；出差报销附出差报告说明自己完成的工作任务等，一切皆按规章制度办事，过程虽然有些繁复，但确实感受到无形的压力及责任，笔者及身边的同事由不适应到适应。出差时，考虑如何才能更好节省费用，如何将工作效率实现最大化，是笔者经常思考的问题，相信，这样的思考，身边的同事也同样有。

而六公司的一些稳定举措，确实温暖了人心：停工项目上优秀的管理及技术干部全部安排上岗，各项目部必须无条件接纳和服从；尽全力挽救亏损项目，为困难项目注入资金；加强人员培训，为停工项目员工充电等等，让六公司全员在面对风雨之时，有了更多的信心和动力，大家从公司各项举措中，看到了春天。

“六公司一直都有艰苦朴素、过苦日子的优良传统以及对企业高度的忠诚度，这也就是我们追求的发展‘质”的构成要素之一，当形成各种制度都能有效地遵照执行，没有特殊化，制度面前人人平等的氛围，企业的发展，就有了更好的内驱动力，长久发展才更有保障。”戚玉明在形势报告会上一再强调。