梳理整合抓优化。该公司成立专门工作组对施工班组设置情况进行了调研、梳理整合和整顿，对各单位班组数量、班组结构和班组长的年龄层次、文化水平等详细信息进行核实，登记造册，形成档案，并对设置不合理的班组长及时进行了调整。

素质提升强能力。该公司采取外训内培、定点培训、师带徒、专家上大课、实训基地观摩等培训形式，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，分系统、分专业、分工种进行培训和考试，并及时通报考试人员成绩。通过举办班组长培训班、每日一题、每月一考、全员“手指口述”流程考试等方式，提高班组长以及员工的安全素质和业务技能。

规范任用激活力。该公司对担负隧道施工的班组长的选拔任用、班组长的任职条件和使用程序、班组长的岗位职责等都作了明确规定，规范了班组长主要职责、权限地位和作用，并赋予班组长一定的自主管理权限，明确班组长是现场安全生产的第一责任者，有现场安全管理权、班组生产组织权、班组考核分配权、班组基础建设权，提高了班组长的工作积极性。

严格考核增责任。该公司将班组长纳入施工管理人员序列统一管理，专门建立了一线班组长工作业绩档案，对不称职人员随时调整，将表现优秀的列为发展党员的对象，把综合素质较高的班组长纳入后备干部进行重点培养；对考核不称职或在工作中失职的班组长，视影响程度给予相应处罚，对克扣截留职工工资奖金的一律撤职；开展季评“金牌班组长”活动，对“金牌班组长”给予表彰奖励，激发了班组长的工作热情。